Kaufland gilt vielen Menschen zunächst als großer Supermarktmit breitem Sortiment, Eigenmarken und günstigen Wochenangeboten. Doch der Blick hinter die Kassen zeigt ein deutlich größeres Bild: Kaufland ist Teil der Schwarz Gruppe, eines Familienunternehmens, das Handel, Produktion, Recycling, digitale Infrastruktur und Immobilienentwicklung unter einem Dach vereint. Genau diese Verzahnung macht Kaufland für den deutschen Einzelhandel so interessant – und erklärt, warum die Debatte über die Zukunft großer Märkte zu kurz greift, wenn sie nur über Verkaufsflächenund Preise nachdenkt.
Die Schwarz Gruppe erzielte im Geschäftsjahr 2024 einen Gesamtumsatz von 175,4 Milliarden Euro. Kaufland trug davon 35,2 Milliarden Euro bei und wuchs damit um 2,9 Prozent. Zum Vergleich: Lidl bleibt mit 132,1 Milliarden Euro Filialumsatz die deutlich größere Handelsmarke der Gruppe. Beide Ketten treten zwar eigenständig auf, bedienen aber unterschiedliche Rollen im Handelsportfolio: Lidl setzt auf das schlanke Discountermodell, Kaufland auf große Märkte, tiefere Sortimente und ein breiteres Einkaufserlebnis.
Ein Konzern mit mehreren Geschäftsmodellen
Wer Kaufland betritt, sieht zunächst Regale, Obst, Fleisch, Drogerieartikel, Haushaltswaren und Aktionsware. Dahinter arbeitet jedoch ein System, das weit über den klassischen Lebensmitteleinzelhandel hinausreicht. Die Schwarz Gruppe beschäftigt weltweit rund 595.000 Menschen. Lidl und Kaufland betreiben zusammen etwa 14.200 Filialen. Diese Größe schafft nicht nur Einkaufsmacht, sondern auch die Möglichkeit, eigene Wertschöpfungsstufen aufzubauen.
Ein zentraler Baustein ist die Schwarz Produktion. Sie lieferte 2024 Waren im Wert von 4,6 Milliarden Euro, vor allem an Lidl und Kaufland. Das entspricht einem Zuwachs von 9,5 Prozent. Neue Standorte wie eine Nussrösterei in Rheine und ein Getränkewerk im britischen Derby zeigen, dass die Gruppe ihre Fertigungskapazitäten gezielt ausbaut. Derby ist dabei der erste internationale Produktionsstandort der Gruppe.
Für Kunden bleibt diese industrielle Seite meist unsichtbar. Sie erkennen im Regal vor allem Eigenmarken, nicht aber immer, ob ein Produkt aus einem konzerneigenen Werk stammt. Diese Integration kann Vorteile bringen: kürzere Wege, stärkere Kontrolle über Qualität und Verpackung sowie eine bessere Planung großer Mengen. Gleichzeitig wächst damit die Verantwortung. Wer Produktion, Handel und Entsorgung kontrolliert, muss auch nachweisen, dass Kostenersparnis nicht auf Kosten von Arbeitsbedingungen, Umwelt oder Transparenz geht.
Warum das Hypermarkt-Modell nicht automatisch veraltet ist
In den vergangenen Jahren wurde häufig bezweifelt, ob große Flächenmärkte in Deutschland noch Zukunft haben. Onlinehandel, Discounterkonkurrenz, höhere Personalkosten und veränderte Einkaufsgewohnheiten setzen klassische Hypermärkte unter Druck. Kaufland steht daher vor einer doppelten Aufgabe: Die Kette muss den stationären Markt attraktiv halten und zugleich digitale Verkaufswege ausbauen.
Der Online-Umsatz der Handelssparte lag 2024 bei 1,7 Milliarden Euro und damit auf dem Niveau des Vorjahres. Das zeigt ein zentrales Problem des deutschen Lebensmittelhandels: Digitales Wachstum ist möglich, aber Lebensmittel bleiben logistisch anspruchsvoll, margenschwach und oft regional begrenzt. Kaufland löst das nicht allein über Lieferdienste, sondern auch über seinen Online-Marktplatz. Die frühere Plattform real.de läuft heute unter kaufland.de und verbindet Lebensmittelhandel mit einem größeren Sortiment aus Elektronik, Haushalt, Garten, Mode und weiteren Kategorien.
Diese Strategie ist wichtiger, als sie auf den ersten Blick wirkt. Ein reiner Supermarkt muss mit begrenzten Regalflächen arbeiten. Ein Marktplatz kann dagegen Sortimente anbieten, die in einer Filiale nie Platz finden würden. Damit wird Kaufland nicht nur zum Händler, sondern auch zur Plattform für Drittanbieter. Das eröffnet zusätzliche Erlösquellen, stärkt die Kundenbindung und macht die Marke weniger abhängig vom reinen Lebensmitteleinkauf.
Die Rolle der Eigenmarken
Eigenmarken sind für Kaufland mehr als ein Preisargument. Sie sind ein strategisches Instrument, mit dem die Kette Sortiment, Qualität, Verpackung und Lieferketten beeinflussen kann. Wenn Produktion teilweise im eigenen Konzern stattfindet, entsteht eine engere Verbindung zwischen Rezeptur, Herstellung und Verkaufspreis.
Das kann Verbrauchern zugutekommen, weil Standardprodukte stabil und günstig angeboten werden können. Zugleich verschiebt sich die Marktmacht: Hersteller konkurrieren nicht nur um Regalplätze, sondern teilweise mit dem Handelskonzern selbst. Für kleinere Lieferanten kann das Chancen bedeuten, wenn sie als Zulieferer eingebunden werden. Für Markenartikler kann es jedoch bedeuten, dass der Handel nicht mehr nur Vermittler, sondern auch Wettbewerber ist.
Kaufland muss hier glaubwürdig kommunizieren. Verbraucher erwarten heute nicht nur niedrige Preise, sondern auch Informationen zu Herkunft, Inhaltsstoffen, Verpackung und sozialen Standards. Eine große vertikal integrierte Gruppe hat die Mittel, diese Anforderungen umzusetzen. Sie trägt aber auch ein höheres Risiko, wenn Fehler in der Lieferkette öffentlich werden.
PreZero: Wenn Müll zum Geschäftsmodell wird
Ein weiterer Baustein des Systems ist PreZero, die Umwelt- und Recyclingsparte der Schwarz Gruppe. Sie wuchs 2024 um 5,4 Prozent auf 3,9 Milliarden Euro Umsatz. Treiber waren unter anderem der Wertstoffhandel und höhere Marktanteile im Dualen System. In Deutschland beschäftigt PreZero rund 4.800 Mitarbeitende an etwa 120 Standorten; rund 1.800 Fahrzeuge sind im Einsatz.
Das klingt weit entfernt vom Wocheneinkauf, ist aber eng mit ihm verbunden. Jede Verpackung, die Kaufland verkauft, erzeugt später eine Entsorgungsfrage. Plastikfolien, Getränkekartons, Glas, Kartonagen und Verbundmaterialien müssen gesammelt, sortiert und möglichst stofflich verwertet werden. PreZero kann diese Kette aus Konzernsicht besser steuern als ein Händler, der Abfall an externe Dienstleister auslagert.
Die Initiative „Road to Zero Waste“ zielt auf eine Kreislaufwirtschaft, in der Materialien nicht einfach entsorgt, sondern erneut in Produktionsprozesse zurückgeführt werden. Das ist ökonomisch sinnvoll, weil Rohstoffe teurer und politische Vorgaben zur Verpackungsreduktion strenger werden. Es ist aber auch eine Imagefrage: Ein Handelskonzern, der täglich Millionen Verpackungen in Umlauf bringt, wird daran gemessen, ob er Abfall wirklich reduziert oder nur die Entsorgung effizienter organisiert.
Digitale Infrastruktur als neuer Wachstumsmarkt
Die vielleicht überraschendste Sparte ist Schwarz Digits. Sie wurde erst im Jahr zuvor gegründet und setzte 2024 stabil 1,9 Milliarden Euro um. Dazu gehören die Cloud-Plattform Stackit und die Cybersicherheitsmarke XM Cyber. Zunächst dienen diese Lösungen der digitalen Unabhängigkeit der eigenen Gruppe, zunehmend aber auch externen Kunden und Partnern.
Besonders aufmerksam verfolgt wird das Rechenzentrum in Lübbenau. Auf einem 13 Hektar großen Gelände entsteht eine Anlage, für die elf Milliarden Euro investiert werden sollen. Es ist die größte Einzelinvestition in der Geschichte der Schwarz Gruppe. Der erste Bauabschnitt soll bis Ende 2027 fertig sein. Die geplante Anschlussleistung liegt zunächst bei rund 200 Megawatt, und bis zu 100.000 GPUs sollen möglich sein.
Das Projekt zeigt, wie sehr sich die strategischen Prioritäten verschoben haben. Kaufland und Lidl erzeugen enorme Datenmengen: Bestellungen, Lagerbestände, Lieferketten, Preise, Kundenprogramme, Zahlungsprozesse und Filialprozesse. Eigene Rechenkapazität macht die Gruppe weniger abhängig von großen internationalen Cloud-Anbietern. Gleichzeitig kann Schwarz Digits diese Infrastruktur als Geschäft vermarkten – insbesondere für Unternehmen, die eine europäische Cloud-Alternative suchen.
Abwärme als Standortvorteil
Interessant ist auch die energetische Dimension des Projekts. Ab 2028 soll die Serverabwärme aus Lübbenau in das lokale Fernwärmenetz eingespeist werden. Rechenzentren verbrauchen viel Strom und erzeugen erhebliche Wärme. Wenn diese Wärme sinnvoll genutzt wird, entsteht aus einem Kostenfaktor ein möglicher gesellschaftlicher Nutzen.
Für die Region könnte das eine wichtige Entwicklung sein. Das Gelände war früher ein Kraftwerksstandort. Die neue Nutzung verbindet digitale Infrastruktur mit regionaler WärmeverSORGUNG und kann helfen, alte Industriestandorte neu zu denken. Ob das Modell wirtschaftlich und ökologisch überzeugt, hängt jedoch von Details ab: Stromherkunft, Wasserverbrauch, Netzausbau, Auslastung und der tatsächliche Anteil der nutzbaren Abwärme.
Was das für den Einkauf bedeutet
Für Verbraucher ändert sich durch diese Struktur zunächst wenig sichtbar. Kaufland bleibt ein Ort, an dem Menschen Lebensmittel, Alltagswaren und Aktionsangebote kaufen. Doch die Konsequenzen zeigen sich indirekt: in der Preisgestaltung, bei Eigenmarken, in der Verfügbarkeit von Produkten, in Verpackungsentscheidungen und künftig möglicherweise auch in digitalen Services rund um den Einkauf.
Die Stärke von Kaufland liegt darin, dass der Supermarkt nicht isoliert dasteht. Er ist Eingangstor zu einem Konzern, der produzieren, recyceln, digitalisieren und investieren kann. Das gibt der Marke Handlungsspielraum in einem schwierigen Markt. Es schafft aber auch eine besondere Verantwortung: Ein Unternehmen dieser Größe kann Standards setzen – oder Kritik auf sich ziehen, wenn Transparenz, Nachhaltigkeit und faire Bedingungen nicht mit dem Wachstum Schritt halten.
Zukunft: Vom Markt zum Ökosystem
Die Zukunft von Kaufland wird likely nicht daran gemessen, ob große Märkte verschwinden. Entscheidend ist, ob die Kette ihre Rolle im größeren Konzernsystem klug nutzt. Stationäre Filialen können als Nahversorger, Abholpunkte, Erlebnisorte und logistische Knoten dienen. Der Online-Marktplatz kann Sortiment und Umsatz erweitern. Die eigene Produktion kann Qualität und Kosten beeinflussen. PreZero kann Verpackungsfragen strategisch lösen. Schwarz Digits kann die digitale Basis für alle diese Prozesse bereitstellen.
Genau darin liegt der eigentliche Unterschied zu einem gewöhnlichen Supermarktbetreiber. Kaufland ist kein einzelnes Geschäft, sondern Teil eines vertikal integrierten Ökosystems. Wenn es gelingt, Größe nicht nur als Marktmacht, sondern als Verantwortung zu verstehen, kann das Modell auch in einem anspruchsvolleren Handelsmarkt bestehen. Die Frage ist nicht mehr nur, ob Kunden weiterhin in Kaufland einkaufen. Die Frage ist, ob Kaufland beweisen kann, dass ein großer Handelskonzern gleichzeitig produzierendes Unternehmen, Recyclingpartner, digitaler Infrastrukturbetreiber und verlässlicher Nahversorger sein kann.
Quellen
Experten sagen Kaufland tot – sie vergessen das stille Imperium dahinter
Kaufland gilt vielen als Auslaufmodell – doch hinter dem Supermarkt verbirgt sich ein milliardenschweres Imperium
